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Nos aspirations de vie et leur évolution au fil du temps

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Qu’est ce qui nous rend heureux ? A quoi aspirons-nous pour une vie réussie, à 20 ans, puis plus tard ?

Tout au long de l’été 2019, nous vous avons interrogés sur vos aspirations de vie personnelle et professionnelle, ainsi que sur la manière dont celles-ci avaient évolué au cours de votre vie.
Entre plage, repos et bureau, vous avez été 120 à vous prêter au jeu !
Comme nous l’espérions, les résultats sont riches d’enseignements…

Pour ce projet de recherche, nous nous sommes inspirés du modèle Spiral Dynamics, que nous enseignons et utilisons – en combinaison avec d’autres modèles – pour analyser les systèmes de valeurs profondes des personnes et des organisations.

Humanity’s Master Code


Clare W. Graves
, professeur de psychologie à l’Union College de New York, a mené des recherches approfondies entre 1950 et 1980 sur ce qui motive et rend les gens heureux.

Ses recherches lui ont permis de cartographier plusieurs niveaux, ou systèmes de valeurs, regroupant des aspirations de vie et des motivations différentes.
Comme nombre d’autres chercheurs en sciences humaines, Graves a très vite constaté que l’humanité adaptait en réalité ses aspirations à ses conditions de vie !
Lorsque nos conditions de vie changent, il est fréquent que les solutions du passé ne fonctionnent plus. Ainsi chaque système de valeurs émerge avec des conditions de vie ou de travail spécifiques, et vient s’ajouter aux précédents – tel un jeu de poupées russes.
Mais l’émergence d’un nouveau système de valeurs ne se fait pas sans secousses…
Les travaux de Graves ont été poursuivis plus récemment par les professeurs Don Beck et Chris Cowan, qui ont donné à chaque système de valeurs un code couleur, et ont nommé le modèle Spiral Dynamics.

Quelques principes généraux

  • Les systèmes de valeurs sont le résultat d’une interaction entre la psyché d’un individu ou d’un groupe, et ses conditions de vie.
  • Les systèmes de valeurs n’ont rien à voir avec l’intelligence, l’âge, le genre, la nationalité, le profil de personnalité, ou le niveau de développement spirituel.
  • Tout système de valeurs présente des aspects positifs et négatifs, aucun n’est meilleur qu’un autre. Nous portons tous cette ambivalence en nous, et il est rare de souscrire entièrement à tous les aspects d’un système de valeurs.
  • Mais chaque système de valeurs profondes décrit ce que nous croyons, plus ou moins consciemment, être la meilleure (voire la seule) façon de survivre dans le monde d’aujourd’hui.

Chaque système de valeurs amène donc des solutions différentes, voire contradictoires avec celles des systèmes précédents.
Parce qu’il échappe au contrôle du cerveau analytique, un conflit de systèmes de valeurs déclenche souvent des réactions violentes !
Les polémiques entourant le personnage et les actions de Greta Thunberg en sont un bon exemple…

Spiral Dynamics est donc un décodeur précieux pour comprendre ce qui se joue dans les processus de résistance au changement, ainsi que pour mettre à jour les confusions fréquentes entre valeurs de surface et valeurs profondes.

Quels sont les liens entre systèmes de valeurs, engagement et motivation ?

La motivation résulte d’un équilibre entre contribution (ce que j’apporte à mon employeur : temps, compétences, expérience, énergie, nouvelles idées, réseau…) et rétribution (ce que je reçois en échange : salaire, nouvelles compétences, nouvelles expériences, formation, perspectives de carrière, lien social, statut…)
La motivation est d’abord une dynamique transactionnelle, en mouvement perpétuel, et qui peut se négocier explicitement entre les deux parties.

L’engagement – dans une entreprise, un métier, un projet, un couple ou une famille – relève d’un processus différent, et moins explicite : nous avons d’autant plus envie de nous engager que nos systèmes de valeurs profondes sont ‘nourris’ et alignés avec ceux de l’autre partie.

Nos aspirations de vie personnelle : de la famille-refuge à la prise de conscience planétaire.

Des trentenaires en recherche d’équilibre… et des seniors militants.

  • Le système Violet – symbolisé par la famille, le cercle de proches ou la communauté – reste élevé, sur l’ensemble des tranches d’âge. C’est notre tout premier système de valeurs, une sorte de fondation, mais aussi des ressources sur lesquelles nous tendons à nous recentrer dans les périodes de transition sociétale.
  • le système Rouge – symbolisé par l’action – est sans surprise plus élevé chez les plus jeunes… mais repart en flèche après 60 ans.
    Un bon coup de pied aux stéréotypes 😉
  • le système Bleu demeure stable sur l’ensemble des générations. On retrouve ici la composante sociale de notre humanité, qui se définit aussi par rapport à un ou plusieurs groupes.
  • le système Orange est plus élevé chez les 30 à 50 ans, en ligne avec le système Violet. Bien gagner sa vie, sans la sacrifier…
  • le système Vert est le système collectif le moins représenté, face à Violet et Bleu. Y compris chez les plus jeunes. Encore un coup de pied aux stéréotypes générationnels.
  • le système Jaune émerge en force sur toutes les tranches d’âge : la prise de conscience de la fragilité planétaire n’est pas qu’un sujet médiatique à la mode…

Nos aspirations de vie professionnelle

Bien-être au travail et agilité comme valeurs de surface ?

  • Le système Orange reste nettement dominant dans les aspirations de vie professionnelle. Ce serait une erreur de réduire Orange (ou tout autre système de valeurs) à ses manifestations toxiques.
    Même si nous en rejetons certains aspects, nous restons motivés par les intentions initiales de ce système, né avec le Siècle des Lumières : le progrès, la connaissance, la science, et la liberté.
  • On voit aussi nettement émerger les deux systèmes Vert et Jaune dans les aspirations professionnelles, en ligne avec la tendance de fond sociétale. Jaune semble (déjà) plus attirant que Vert : c’est un autre système individuel, donc plus proche d’Orange… qui a tendance à considérer le système collectif Vert comme une utopie dangereuse.

    Face à ces évolutions, la plupart des employeurs au sens large sont eux aussi positionnés sur un système Orange, avec en majorité une logique économique de marché.

    Mais alors d’où viennent les écarts entre les aspirations individuelles et la réalité des organisations ? Deux idées :

  • Beaucoup d’entreprises sont encore organisées sur les bases du système Bleu, structuré et contrôlé. Un passage obligé dans le cycle de vie d’une organisation, mais qui a tendance à … rester en place.
  • Vert et Jaune sont très (trop) utilisés par Orange comme valeurs de surface : quel employeur n’a pas inscrit “bien-être au travail” ou “agilité” dans sa raison d’être ?

Quelle évolution au fil du temps pour les 20 à 40 ans ?

Un équilibre redistribué entre systèmes individuels et collectifs

Nous avons choisi de regarder plus en détail l’évolution des aspirations de vie professionnelle, et de regrouper les décennies pour une meilleure lisibilité.
Que s’est-il passé au cours de la première partie de vie ? Nos participants entre 20 et 40 ans indiquent clairement … qu’ils ont revu leurs priorités.

En analysant d’abord les systèmes de valeurs individuels (Rouge, Orange, Jaune), on constate que même si le système Orange reste dominant, il s’érode lentement au profit du système Jaune – mais aussi, à la marge, du système Rouge, pourtant peu revisité a posteriori dans un contexte
professionnel. L’ambition personnelle (Orange) s’enrichit à la fois d’une appétence pour la complexité (Jaune) et d’une appétence pour l’action (Rouge).

Sur les systèmes de valeurs collectifs (Violet, Bleu, Vert), si le système Vert reste stable, on retrouve ici la résurgence du système Violet, face à l’érosion du système Bleu.
Cette génération n’a que peu connu l’ère de l’emploi à vie, promise par le système Bleu, et se tourne volontiers aujourd’hui vers d’autres formes de travail, entre free-lance et artisanat.

Quelle évolution au fil du temps pour les plus de 40 ans ?

Adieu, stéréotypes générationnels…

Qui a dit que seuls les millenials aspiraient à plus de collaboration et d’autonomie dans leur vie professionnelle ? Nos participants ne sont clairement pas de cet avis.

Les plus de 40 ans sont entrés sur le marché du travail à une époque où les systèmes Bleu et Orange étaient encore largement dominants : entre structure rassurante des grands groupes, et dynamisme de la croissance économique, l’évolution professionnelle et sociale suivait un schéma linéaire et prédictible.

C’est peu de dire que ces générations de quadras et de quinquas ont vu tous leurs repères voler en éclats au cours des 20 dernières années…

Sur les systèmes individuels, le système Orange reste encore dominant : mais le décrochage est plus fort, au profit du système Jaune, qui vient désormais juste derrière.
Transmettre et partager : des aspirations fréquentes en seconde partie de vie.

Sur les systèmes collectifs, on retrouve le décrochage du système Bleu, mais avec cette fois une redistribution plus équilibrée entre le système Violet familial, et le système Vert participatif et humaniste.

La reconversion ou la découverte d’une autre forme de travail indépendant, après des années de salariat, est aussi un thème fréquent pour cette génération… décidément très résiliente !

Aller plus loin…

Et maintenant ?

Imaginons que nos participants fassent tous partie d’une même équipe, ou organisation, que nous appellerons MuaToaNu.
Elle s’est beaucoup développée ces dernières années, et plus de la moitié de ses membres ont moins de 2 ans d’ancienneté. Les dirigeants et les anciens se demandent si la culture forte de leur ex-petite boîte où tout le monde se connaissait, et s’entraidait, n’est pas en train de se diluer avec la croissance….
Il est urgent de réaffirmer nos valeurs et notre raison d’être !” décident-ils en comité de direction.

Une première enquête comme celle-ci donne déjà quelques pistes intéressantes, mais ce n’est bien sûr qu’un début.

Ici nous n’avons qu’une appréciation globale des différents systèmes de valeurs par les participants. Au delà d’une cotation générale, il est indispensable de savoir quels aspects sont les plus valorisés et rejetés.

Une étude approfondie – questionnaires plus détaillés, entretiens, réunions, immersion… – permettrait de décoder pas à pas de nombreuses lignes de ce code implicite : style de leadership souhaité, type d’interactions collectives recherchées, comportements attendus et valorisés, mais aussi tout ce qui choque, qui n’est pas acceptable, ou qui fait peur.

En synthèse, on obtient une cartographie de l’influence de ces différents systèmes de valeurs au sein de l’organisation, d’émergent à dominant, et la manière dont ils interagissent entre eux, de coopératif à conflictuel.

L’étape suivante serait de mener une étude similaire ciblée … sur l’équipe dirigeante !

Selon l’âge et l’histoire de l’organisation, la culture et les valeurs peuvent dépendre entièrement – ou seulement en partie – de celles des dirigeants.

Bien des dirigeants considèrent qu’ils connaissent leur boîte mieux que quiconque – surtout quand ils l’ont fondée – et qu’il leur revient naturellement d’en affirmer les valeurs et la culture.

Mais les biais de perception sont fréquents. Tout comme notre enfant qui grandit et change si vite : que savons-nous réellement de ses motivations profondes et de sa dynamique invisible ? Quelle part de fantasme personnel projetons-nous quand nous le/la décrivons avec tant d’assurance ?

Imaginons maintenant que MuaToaNu, forte de son ADN fièrement partagé et assumé, et toujours en pleine croissance, envisage de se lancer dans une acquisition externe.

Tous les investisseurs savent (ou devraient savoir) que 80% des opérations de fusions et acquisitions ne donnent pas les résultats attendus – ou échouent. Et la plupart des investisseurs savent (ou devraient savoir) aussi que ces échecs sont liés à des écarts de cultures et de valeurs entre les deux parties.

Une analyse détaillée de compatibilité de la culture et des valeurs des deux entités réduirait significativement ces risques d’échec.

Rien ne dit que deux partenaires doivent se ressembler pour bien fonctionner ensemble ! Mais n’est-il pas rassurant de mieux se connaître avant de s’engager ?

Dossier réalisé par Marie-Noëlle Borel et Christophe Thibierge.

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