Cultures et Systèmes de Valeurs Profondes

Dans l’actualité récente, on n’a jamais autant parlé d’auto-gouvernance, d’équipes responsables, et de modèles innovants : entreprise libérée, agile, intégrale, organisation opale, holacratie, sociocratie…
Ces nouveaux modèles sont souvent accueillis avec ambivalence par les dirigeants.
Entre ambition réelle de transformation, et scepticisme né des résistances internes plus ou moins passives, l’interrogation devient “Est-ce que cela pourrait marcher chez nous ? A quelles conditions ? Comment le mettre en place ?”

La réponse se trouve dans la culture et les valeurs profondes de l’organisation, une entité tout sauf monolithique. Elle résulte d’une stratification de systèmes de valeurs différents, coexistant au sein de l’organisation, et portés par ses membres. Pour ajouter à la complexité, ceux-ci vont exprimer ces valeurs et ces attentes en fonction
de leur propre histoire et évolution personnelle.

Ce séminaire plonge à la source du modèle original Spiral Dynamics, le plus puissant pour comprendre et décoder ces strates profondes, loin des comportements et des communications de surface.
Spiral Dynamics est peu connu du grand public, mais c’est le modèle à la base des propositions développées par exemple aujourd’hui par Frédéric Laloux (Reinventing Organisations) ou Ken Wilber (Approche intégrale).

Fondé sur les travaux de recherche de Clare W. Graves dans les années 50, et enrichi par le Dr Don Beck depuis les années 80, le modèle Spiral Dynamics pose deux postulats essentiels :

• Tout groupe d’individus (famille, association, entreprise, société) se comporte comme un être vivant,
• Tout au long de sa vie, et selon les défis auquel il est confronté, ce groupe passe par une série de phases, ou niveaux. A chacun de ces niveaux, que nous appelons systèmes de valeurs profondes, les individus et les groupes qu’ils constituent expriment des motivations très différentes.

Pour qu’une organisation évolue vers un nouveau niveau de fonctionnement, il faudra que simultanément :

• les exigences de son environnement se modifient (évolutions de marché),
• elle dispose des capacités de transformation nécessaires.

Or, le passage à un nouveau modèle d’organisation ne peut se faire que par une compréhension collective des bénéfices et des limites du modèle précédent.

Le positionnement sur un niveau ou un autre ne peut donc simplement se décréter par le haut, ou par une campagne de communication !

En revanche, l’organisation peut évoluer progressivement vers de nouveaux modèles, tout en conservant les avantages des modèles précédents. Mais pour cela, il est impératif qu’elle soit au clair sur ses capacités internes de transformation.

Cartographier les systèmes de valeurs profondes qui pilotent silencieusement votre organisation est donc le meilleur moyen de réfléchir collectivement et concrètement aux transformations que vous souhaitez mener.